Lou Gerstner відомі цитати

Формування культури є найбільш важливою і складною частиною корпоративних перетворень. Зрештою, керівництво не змінює культуру. Керівництво пропонує співробітникам самим змінити культуру.

Якби життя було настільки простим, що можна було просто купити успіх, у світі було б набагато більше успішних компаній. Успішні підприємства створюються з нуля.

Комп'ютери-чудові інструменти для здійснення наших мрій, але жодна машина не може замінити людську іскру духу, співчуття, любові та розуміння.

Йдеться не про біти, байти та протоколи, а про прибутки, збитки та маржу.

Поспостерігайте за черепахою. Вона рухається вперед, тільки витягаючи шию.

Зрештою, організація-це не що інше, як колективна здатність її співробітників створювати цінність.

Ти ніколи не можеш бути задоволений своїм успіхом, у тебе повинна бути параноя, що ти його втратиш.

Я просто думаю, що ми повинні розглядати це як шаховий матч, - сказав він, - між найбільшим шахістом світу та Гаррі Каспаровим.

Ми побудували цю компанію, відштовхуючись від клієнта, а не від компанії в цілому.

Я хочу повернути IBM до її витоків.

Я з недовірою ставлюся до законодавчих рішень питання про те, що таке мораль.

Я намагаюся досягти результатів, а не обіцянок; результатів, а не бачення; результатів, а не концепцій. Світ цинічно ставиться до обіцянок IBM.

Спочатку я хотів стати вчителем, а потім збирався стати інженером і будувати мости і шосе, але досить скоро я пішов у світ бізнесу. Я так і не став учителем, тільки по-іншому.

Мене прийняли до Кембриджського університету. Я хочу вивчати історію Китаю та археологію. Я хочу стати студентом. Я хочу прочитати історію Китаю і піти на розкопки.

Чесно кажучи, я не дуже люблю вести невеликі розмови. Коли я приходжу на засідання правління, я приходжу на них за дві хвилини і йду, коли вони закінчуються. Я не залишаюся на обід і не їду рано, щоб випити кави.

Нам не потрібні Міністерства торгівлі, праці та освіти; нам потрібен єдиний департамент професійних навичок, який буде просувати комплексний підхід до глобальної конкурентоспроможності.

Що, на нашу думку, буде дуже важливим, так це надання традиційного програмного забезпечення, послуг та апаратного забезпечення через мережу. Це форма електронного торгового майданчика.

Коли Іспанська виробнича компанія звертається до IBM для вирішення будь-якої проблеми, вона очікує, що ми внесемо в неї найкраще, що має IBM у всьому світі, а не лише досвід IBM Spain.

Якщо практика і процеси всередині компанії не сприяють реалізації цінностей, то люди цього не розуміють. Питання в тому, чи створюєте ви культуру поведінки та дій, яка справді демонструє ці цінності, та систему винагород для тих, хто їх дотримується?

Система винагород є потужним фактором, що визначає поведінку і, отже, культуру.

Протягом першого місяця я слухав і дуже старався не робити висновків

У IBM я зрозумів, що культура-це все.

Я хочу стати студенткою. Я хочу вивчити історію Китаю і піти на розкопки.

Останнє, що зараз потрібно IBM, - це бачення.

Жодна установа не піде на фундаментальні зміни, якщо не вважатиме, що у нього серйозні проблеми і йому потрібно зробити щось інше, щоб вижити.

Це дійсно об'єднання рівних. Я б не повернувся до роботи ні за що, крім цієї фантастичної можливості. Це дозволяє мені поєднувати дві мої великі любові-технології та печиво.

Ви не отримуєте очок за прогноз дощу. Ви отримуєте очки за будівництво ковчегів.

Якби винагорода генерального директора залежала від результатів роботи, як, на мою думку, це було у випадку IBM, ніхто б ніколи не сперечався. Якби акціонери не заробляли мільярди і мільярди доларів, я б не заробляв мільйони доларів. Моя зарплата залишалася незмінною протягом 10 років. Все це базувалося на продуктивності.

Відвідайте наш сайт USA.gov і ви побачите тисячі управлінь, агентств, рад директорів, офісів і служб, які мають безліч пересічних обов'язків, застарілі пріоритети і розділену відповідальність.

Чим успішніші підприємства, тим більше вони намагаються відтворити, дублювати та впорядковувати те, що робить нас чудовими. І раптом вони починають думати про себе. Вони думають, як ми можемо продовжувати робити те, що робили в минулому, не розуміючи, що їхній успіх обумовлений тим, що вони йдуть на ризик, змінюються, пристосовуються і швидко реагують. Таким чином, у певному сенсі успіх породжує власну невдачу. І я думаю, що це справедливо для багатьох успішних компаній.

Ви не можете прописати [культурні зміни], ви не можете їх спроектувати. Що ви можете зробити, це створити умови для трансформації. Ви можете забезпечити стимули. Ви можете визначити реалії та цілі ринку. Але тоді ви повинні довіряти. Насправді, в кінцевому рахунку, менеджмент не змінює культуру. Керівництво пропонує самим співробітникам змінити культуру.

Бачити це легко. Так просто просто вказати на трибуни і сказати, що я збираюся вдарити геть по тій. Що важко сказати: "добре, як мені це зробити?"Які конкретні програми, які зобов'язання, які ресурси, які процеси нам необхідні для реалізації бачення, перетворення його в робочу модель, якої люди дотримуються щодня на підприємстві. Це важка робота.

За час роботи в IBM я зрозумів, що культура-це не просто один із аспектів гри, це сама гра

Коли я прийшов до IBM, скрізь висіли таблички "Команда". Я запитав: "як люди отримують зарплату?"- І мені відповіли: "Ми платимо людям в залежності від індивідуальних результатів.

Основне питання полягає в наступному: чи є в світі Інтернету місце для пакувальника послуг? Чи хоче клієнт переглядати мережу та відвідувати кожен із 50 000 веб-сайтів? Або люди заплатять розумну суму, щоб хтось попередньо вибрав і упакував те, що вони хочуть? Я думаю, що вони обидва будуть співіснувати.

Інтернет-це, в кінцевому рахунку, інновації та інтеграція, але ви не отримаєте інновацій, якщо не інтегруєте веб-технології в процеси, за допомогою яких ви керуєте своїм бізнесом.

Мережевий світ обіцяє, що, можливо, індустрія інформаційних технологій почне вирішувати проблеми на рівні генерального директора вперше за десятиліття або близько того.

Ніколи не плутайте активність з результатами.

Реальним механізмом корпоративного управління є активна участь власників.

Люди роблять не те, що ви очікуєте, а те, що ви перевіряєте.

Все починається з Клієнта.

Я завжди вважав, що неможливо керувати успішним підприємством, сидячи за письмовим столом.

Я не хочу використовувати слово "реорганізація". Для мене реорганізація - це перетасовка, переміщення рамок. Трансформація означає, що ви дійсно принципово змінюєте спосіб мислення організації, те, як вона реагує, те, як вона керує. Це набагато більше, ніж просто гра з рамками.

Скарги клієнтів-це Шкільні підручники, на основі яких ми вчимося.

Наступний крок: ми можемо зробити IBM ще кращим. Ми повернули IBM, але прагнемо лідерства.

Лу Герстнер знає, як укладати угоди, а Джордж Буш-старший - ще менше.

Я думаю, що мій стиль керівництва полягає в тому, щоб змусити людей боятися залишатися на місці, боятися не змінюватися.

Я думаю, що цінності дійсно дуже важливі, але я також думаю, що занадто багато цінностей - це лише слова.

Багато людей врятували IBM. Так, я був лідером цієї команди, але ніколи не зміг би цього зробити без допомоги групи співробітників IBM.

Я твердо вірю, що розміри IBM можуть бути використані на свою користь.